Naar een nieuwe arbeidsrelatie Flexibilisering van personeel wordt gezien als het langst uitgestelde vraagstuk in het personeelsmanagement van de jaren negentig. Niet dat het thema niet hoog op de agenda staat, maar sleutelen aan arbeidsverhoudingen is maar al te vaak het openen van de doos van Pandora gebleken. Nu flexibilisering van de productie en informatisering in de dienstverlening grotendeels status quo zijn, wordt de aftrap gegeven voor het flexibiliseren van de bedrijfsvoering als geheel. De inzet van personeel vormt daarbij het belangrijkste struikelblok. Dat 'struikelblok' een te zwaar woord is, blijkt wel uit de introductie van de term employability: een nieuwe oplossing voor het dilemma tussen de behoefte aan flexibiliteit van organisaties enerzijds en de behoefte aan zekerheid van de medewerkers anderzijds. Internationaal heeft de term veel weerklank gevonden omdat hiermee een nieuw evenwicht kan ontstaan in de tegenstrijdige belangen tussen medewerker en organisatie. De auteurs van het boek Management van employability spreken zelfs van een "win-win'-situatie. In hun benadering wordt gesproken van een nieuw psychologisch contract met een andere waarde-oriëntering, gericht op de zekerheid dat het huidige werk de kansen op toekomstig werk vergroot. Voor alle duidelijkheid: employability gaat vérder dan alleen het verkrijgen van werk; het accent ligt op een vergroting van kennis en vaardigheden om vervolgens deze 'bagage' mee te kunnen nemen naar andere werkplekken binnen én buiten de organisatie. Daarmee ontstaat de noodzakelijke wendbaarheid van de organisatie, processen en mensen. Volgens onderzoek blijkt dat slechts één op de tien werknemers in staat zal zijn om over vijf jaar met hun huidige kwalificaties probleemloos te functioneren (employability moét) Daarnaast blijkt dat de vergroting van de inzetbaarheid het belangrijkste motief vormt om in de ontwikkeling van een medewerker te voorzien (employability kán). De rol van werknemers is hierbij essentieel: -zij moeten over kennis en vaardigheden beschikken die hen goed inzetbaar maken; -zij moeten bereid zijn regelmatig van functie te wisselen (binnen en buiten de organisatie) en -zij moeten beschikken over voldoende inzicht in de werking van de arbeidsmarkt om hun vermogens optimaal aan te kunnen wenden. Het komt vooral aan op zelfredzaamheid en zelfverantwoordelijkheid van medewerkers waarbij de organisatie een faciliterende functie vervult. Wat moet, moet ook kunnen. Nu nog willen. Er zullen maar weinigen zijn die hun werk- en tegelijk bestaanszekerheid willen inruilen tegen flexibiliteit met open einde. Nu is koersen op werkzekerheid, gelet op de vele reorganisatieprocessen, schaatsen op dun ijs. Werknemers zijn zich bewust van het feit dat de pensioengerechtigde leeftijd wellicht in een andere functie, c.q. organisatie bereikt zal worden dan waar ze nu werkzaam zijn. Centraal staat niet meer de 'life-time employment' bij een bepaalde organisatie, maar 'life-time employability' dóór eigen kennis en ervaring. De auteurs laten zien dat nog een lange weg te gaan is. Een aantal voorbeelden uit de praktijk. Van opleidingen is niet altijd duidelijk in hoeverre ze nut hebben voor employability. De mobiliteit in bedrijven is erg gering, enerzijds doordat medewerkers hun salaris en secundaire voorzieningen niet willen opgeven, anderzijds doordat er binnen en buiten organisaties weinig mogelijkheden zijn voor doorstroming. Medewerkers zetten tenslotte niet snel uit zichzelf hun (arbeids)leven op de kop ten behoeve van employability. Het aardige van het boek is dat deze, ietwat negatieve teneur aan het begin van het boekje uiteengezet wordt om vervolgens uitgebreid in te gaan op oplossingen. Bijzondere aandacht daarbij geniet het persoonlijk employability-plan dat voorziet in het aanmoedigen van zelfsturing onder maatwerk-begeleiding van loopbaanmentoren. Hierbij worden zowel bestaande als nieuwe instrumenten onder de loep genomen, zoals functioneringsgesprekken, selfassessment en competentieprofielen. Maar ook wordt gewerkt aan de mobiliteitbereidheid; het overwinnen van (mentale) weerstanden bij medewerkers en het bespreken van persoonlijke consequenties bij het veranderen van de werkplek. Het zal duidelijk zijn dat employability geen exclusief domein is van organisaties en medewerkers. De auteurs appčlleren ook aan branche-organisaties, overheid en cao-partners over hun specifieke inbreng in het proces op weg naar een nieuw psychologisch contract. Management van employability is een uitstekende poging om veel van de (vermeende) weerstanden bij zowel medewerkers als organisaties weg te nemen bij het opzetten van een effectief mobiliteitsbeleid. Het boek is niet alleen infromatief, maar duidelijk ook op toepassing gericht. De toekomst is immers al lang begonnen. Gaspersz, J. en M. Ott. Management van employability. Nieuwe kansen in arbeidsrelaties. Van Gorcum/Stichting Management Studies. Assen, 1996. ISBN 90 232 3127 9 Print