Toename van agressie in organisaties? Een verkenning

J. Gerrichhauzen en W. VanderMeeren

In de zomer van 1997 werd de Nederlandse samenleving opgeschrikt met nare berichten over zinloos geweld op straat. De verontwaardiging was massaal en de publieke opinie was volstrekt duidelijk, de onverschilligheid  voor dit geweld had plaats gemaakt voor openlijke afkeer. De verwachtingen hoe de beleidsmakers deze misstand dachten op te lossen waren hoog gespannen. In het land werden allerlei acties georganiseerd en bij de vele waardige en stille protesten kwam steeds de vraag naar voren hoe dit zinloze geweld zo snel mogelijk te elimineren. Inmiddels breken de beleidsmakers en hun adviseurs nog steeds hun hoofden bij het zoeken naar adequate maatregelen om de spiraal van zinloos geweld tegen te gaan. Het vinden van oplossingen blijkt allesbehalve een sinecure te zijn. Momenteel heerst zelfs een zekere moedeloosheid, omdat het geweld een schier onoplosbaar probleem is. Een moeilijk te bestrijden en veelkoppig monster. Het geweld wortelt ook in andere plaatsen van onze samenleving en veroorzaakt daar eveneens grote problemen. In arbeidsorganisaties is geweld, naar het zich laat aanzien, meer en meer een alledaagse praktijk aan het worden. Medewerkers krijgen met geweld van verschillende oorsprong te maken. Zo is er een toename van geweld van cliënten waar te nemen, evenals het geweld tussen de medewerkers onderling en geweld met als opzet schade in de organisatie te berokkenen. In dit artikel richten we ons vooral op geweld tussen de medewerkers, andere geweldsvormen zullen minder nadrukkelijk aan de orde komen. Een probleem dat ons bij de bespreking parten speelt is het gemis aan onderzoeksmateriaal. Er wordt veel over het thema gediscussieerd en gespeculeerd harde feiten zijn moeilijk te achterhalen.

De opkomst van een probleem

De autofabriek NedCar kwam in het voorjaar van '98 op ongunstige wijze in het nieuws door criminele incidenten van het eigen personeel. Inbraak, drugshandel, mishandeling en brandstichting kwamen in het bedrijf op een nog niet gekende schaal voor. De misstanden die in de pers verschenen deden sterk denken aan een rapportage van een opbouwwerker over een criminele achterstandswijk. Menigeen zal zich hebben afgevraagd of deze berichten echt van toepassing waren op het bedrijf dat als technologisch zeer geavanceerd bekend staat, maar ook in organisatorische zin innovatief is. Voor alle helderheid het gaat over een bedrijf waarin concurrenten op een goed georganiseerde wijze gezamenlijk de beschikbare kapitaalintensieve productiemiddelen gebruiken. Je bent geneigd aan te nemen dat dit staaltje van modern organiseren alleen voorkomt  in een bedrijf waarin de betrokkenheid en samenwerking van de medewerkers aan hoge standaarden beantwoorden. Waar het HRM-beleid een hoge prioriteit heeft. Jazeker, dat is inderdaad allemaal nodig, maar de realiteit maakt helaas nog een ander gezicht van deze en waarschijnlijk meer organisaties zichtbaar. Gareth Morgan spreekt in zijn klassieke werk "Images of organization" (1986) over het "Lelijke gezicht van de organisatie". Hij bedoelt daarmee de ongewenste effecten die aan de organisatie kleven zoals de toename van stress, het optreden van levensgevaarlijke beroepsziekten, verveling, gemis aan betrokkenheid maar ook ongezonde competitie en strijd. Een van de oorzaken die de "Ugly face" van de organisatie zo zichtbaar maakt is de toegenomen mechanisering en automatisering van de produktiesystemen. Het management probeert de benodigde arbeidskrachten in sterke mate te beheersen en te controleren en de ruimte voor eigen initiatief  door het hanteren van strakke voorschriften bewust klein te houden. Kenmerkend is dat de vaardigheden om het werk uit te voeren in verregaande mate gelijkgeschakeld zijn en ook dat voor de uitvoering van het werk slechts een beperkte inleertijd nodig is. Het werk is eenvoudig en nauwelijks een bron voor uitdaging en inspiratie. Zo vermeldt Morgan dat in menige moderne organisatie een meerderheid van de medewerkers slechts een vaardigheidsniveau aan de dag hoeft te leggen dat beperkter is dan het met de auto naar het werk rijden. De voorzitter van de OR van NedCar zoekt een andere verklaring voor de toename van het geweld als hij zegt dat het wangedrag voortkomt uit frustratie en irritatie over de toegenomen werkdruk bij NedCar. De productie is in twee jaar tijd verdubbeld, terwijl het personeelsbestand binnen vier jaar in een rap tempo afkalfde van acht- naar vijfduizend. Ouderen kunnen het werktempo niet meer bijbenen, de onzekerheid over de toekomst is groot (de Volkskrant, 17-3-'98). Duidelijk is dat de internationale concurrentieslag met een sterke nadruk op snelheid, efficiency en kostenbeheersing ongewenste effecten heeft voor de interne arbeidsverhoudingen die nader onder ogen moeten worden gezien. Agressie op de werkplek is zo'n uitwas. Maar wat wordt er onder verstaan, welke uitingsvormen zijn er, hoe frequent komt het voor en hoe is het te bestrijden. Relevante maar tevens moeilijk te beantwoorden vragen.

Onduidelijkheid troef

Als we afgaan op berichten uit de Verenigde Staten over de toename van geweld dan kunnen we de borst nat maken. Geweld wordt daar als een van de meest ernstige problemen beschouwd waar de hedendaagse Amerikaanse samenleving meekampt. Het inzicht breekt door dat de werkplek helaas niet immuun is voor de effecten van geweld (O'Leary e.a., 1996). Integendeel de statistieken wijzen uit dat geweld meer en meer een wezenlijk probleem voor organisaties wordt. In tweeërlei zin. Zo hebben veel organisaties te maken met geweld dat door cliënten tegen de medewerkers wordt uitgeoefend. De KLM trad recent naar buiten met mededelingen over dit probleem (de Volkskrant, 22-10-'98). De tweede vorm van geweld is tussen medewerkers onderling. Over beide vormen zijn weliswaar nog onvoldoende onderzoeksgegevens beschikbaar, maar de beperkte gegevens maken wel de ernst van het probleem zichtbaar. Uit een onderzoek van de Northwestern National Life Insurance Company in de V.S. blijkt dat in de periode van juli 1992 tot juli 1993 maar liefst 2.2 miljoen medewerkers op het werk zijn aangevallen, 6.3 miljoen werden met geweld bedreigd en bij 16.1 miljoen medewerkers was er sprake van het zich geïntimideerd voelen. Een onderzoek van de America Management Association (AMA) bij 311 organisaties laat zien dat 25% aangaf dat tenminste een medewerker op het werk was aangevallen of zelfs gedood in de periode 1990-1993. De aantallen uit de genoemde onderzoeken zijn imponerend maar niet echt informatief. Er is niet uit af te leiden over welke vormen van geweld het gaat, wie de daders zijn, wie de slachtoffers, waardoor het geweld wordt uitgelokt, onduidelijk is of er een maatschappelijke verruwing gaande is of dat juist specifieke organisatorische condities als oorzaken werken, kortom vragen te over. Bij de NedCar case zijn deze vragen ook te stellen. Wel is duidelijk dat het probleem niet exclusief in de industriële sector optreedt. Zelfs bij respectabele bedrijven als de Chase Manhattan Bank komen meer ongewenste incidenten tussen het personeel voor dan een decennium geleden (Flynn, 1998). Helder is dat er geen sprake is van toevallige, incidentele voorvallen. In een recent ILO-onderzoek (1998) naar alle soorten van geweld op de werkplek wordt opgemerkt dat de toename daarvan niet uniek is voor een speciaal land, type organisatie of beroepsgroep. Overigens wordt het accent in dit onderzoek meer geplaatst op geweld door cliënten ten opzichte van het personeel. Uit het onderzoek spreekt dat dit een wereldwijd verschijnsel is waarbij enkele beroepsgroepen voor deze vorm van agressie een groter risico lopen. Het gaat dan om beroepen als taxichauffeurs, gezondheidswerkers, onderwijskrachten, sociale werkers, medewerkers die solistische funkties vervullen, in het bijzonder op verkooppunten met nachtelijke openstelling. Vrouwelijke medewerkers blijken een bijzondere risicogroep, niet in het minst omdat zij in sterke mate werkzaam zijn in verschillende van de eerder aangegeven beroepen. Verder meldt het ILO-onderzoek, dat zowel medewerkers als werkgevers in toenemende mate "psychologisch geweld" als een ernstige vorm van geweld beschouwen. Het probleem is in alle landen waar te nemen. Uit onderzoek in de 15 lidstaten van de Europese Gemeenschap bleek dat 4% van de medewerkers met fysiek geweld, 2% met sexuele intimidatie en 8% met intimidatie en bedreigingen te maken hebben (1996). Er is weliswaar nog veel onduidelijk, maar uit de genoemde percentages en aantallen blijkt dat het over een serieus internationaal probleem gaat.

De begrippen agressie en geweld

In het dagelijks spraakgebruik worden de begrippen agressie en geweld door elkaar gebruikt. Niet altijd is voldoende helder welke betekenis de begrippen hebben. In wetenschappelijke zin wordt de term agressie doorgaans gebruikt om een potentieel destructieve handeling te beschrijven. Er is sprake van agressie als het oogmerk van het handelen is een andere persoon te benadelen zonder dat deze andere persoon daarmee instemt (Buunk, 1992). Dit bewust benadelen van een ander omvat een breed scala van verschijnselen zoals bedrog, diefstal, pesten, kwaadsprekerij en lichamelijk geweld. Deze verschijnselen zijn de uitkomsten van het agressief handelen. De uitkomst van agressie is daarmee een of andere vorm van geweld. Voor het verkrijgen van inzicht in geweldsvormen en het bestrijden daarvan is het nuttig geweld op het werk te beschrijven in termen van gedrag. De gedragsuitingen zijn op een dimensie te plaatsen met als ene uiterste pool fysiek onschuldig gedrag als duwen en trekken, en als andere uiterste pool gewelddadige uitingen als moord en doodslag (VanderBos & Bulatao, 1996). Maar bij geweld op de werkplek is naast fysiek, ook psychisch geweld mogelijk. Een zinvol onderscheid, niet alleen omdat psychologisch geweld meer voorkomt dan de fysieke vorm, maar ook omdat blijkt dat psychologisch geweld dikwijls aan fysiek geweld vooraf gaat. Zo werd ontdekt dat bij een groep met geen ervaring met fysieke agressie het optreden van psychologische agressie een goede voorspeller was voor het optreden van fysieke agressie in een periode van 6 tot 12 maanden later (Murphy & O'Leary, 1989). Psychologisch geweld werkt in een groot aantal gevallen als een duidelijk waarschuwingssignaal dat de drempel voor het toepassen van fysiek geweld minder hoog is dan voorheen. In dit perspectief bezien is psychologisch geweld als pesten zeker geen te veronachtzamen fenomeen. De pester ervaart zo veel succes dat de drempel voor het toepassen van fysiek geweld lager wordt. Bij de verkenning van het begrip agressie is het zinvol de motivatie van de dader te betrekken. Inzicht in de motivatie geeft meer duidelijkheid over de vraag, waarom agressie wordt toegepast. Een antwoord op deze vraag is belangrijk voor de bestrijding van agressie. Bruikbaar daarbij is het onderscheid ( Buunk, 1992):

instrumentele agressie: het doel van dit gedrag is niet het slachtoffer schade toe te brengen; dat is een neveneffect bij het nastreven van andere beloningen zoals geld, status of seksuele bevrediging. Agressie is middel om een doel te bereiken.

vijandige agressie: het doel van de daad is de ander letsel toebrengen; dit wordt door de dader als prettig, of zelfs als opwindend ervaren. Agressie is doel op zich.

expressieve agressie: het primaire doel is de eigen gevoelens van spanning of woede te ventileren, zonder dat daarmee echt schade aan de ander beoogd wordt, hoogstens wil men de ander 'raken'. Ook nu weer is agressie als middel te beschouwen.

De oorsprong van agressie kan met deze algemene redenen worden verklaard. Maar het is geen simpele kwestie deze informatie te benutten bij het ontwikkelen van een aanpak om agressie te bestrijden. Een moeilijkheid is dat in veel situaties een mix van de genoemde redenen werkzaam is.

De kosten van geweld op de werkplek

In het eerder vermelde ILO-onderzoek staat dat in de Verenigde Staten volgens het National Safe Workplace Institute in 1992 de kosten voor werkgevers geschat moeten worden op 4 miljard dollar. Over de kosten voor de betrokken medewerkers is minder duidelijkheid te verschaffen. Onderzoek wijst uit dat de slachtoffers van geweld meer stress ervaren en minder produktief zijn. Door de fysieke en psychische gevolgen van geweld kan de kans op ziekteverzuim toenemen en ook in de privèsfeer kunnen de nodige ongemakken zich voordoen. Voor de organisatie zijn nog tal van bijkomende kosten te onderkennen zoals schade aan eigendommen, slechte public relations, gezondheidskosten, hoger verloop, een terugloop van de motivatie. In de praktijk is het moeilijk een duidelijk kostenoverzicht samen te stellen. In de meeste gevallen zal men niet verder komen dan het uitspreken van schattingen. Duidelijk is dat niet alleen fysiek maar ook psychologisch geweld de nodige schade oplevert. In een Duitse studie worden de directe kosten die psychologisch geweld in een bedrijf van 1000 medewerkers kan veroorzaken berekend op 200.000 DM per jaar. Duidelijk is dat geweld op het werk gigantische kosten veroorzaken die de noodzaak om beleidsmatig op het verschijnsel te reageren uiteraard versterkt. Over de situatie in Nederland zijn geen cijfers te melden. Als de V.S bij deze ontwikkeling de funktie van gidsland heeft is er zeker alle reden na te gaan wat er dient te gebeuren en niet te afwachtend te reageren. Hierbij is het nodig niet de illusie te koesteren dat geweld is uit te bannen. Dat zal niet lukken. Wel is het van belang het ontstaan van geweld te bestrijden en te beheersen, en hiervoor is uiteraard nodig dat er inzicht in de oorzaken bestaat.

Mogelijke oorzaken voor geweld op het werk

Bij de studie naar geweld op de werkplek is een vergelijking met het fenomeen stress nuttig. Evenals stress ontstaat geweld tussen medewerkers zelden plotseling en slechts veroorzaakt door een reden. Er is meestal zelfs geen duidelijke oorzaak aan te geven, maar doorgaans is een complex oorzaken in het spel. Er kan wel een specifieke gebeurtenis of handeling als trigger werken voor het uiten van agressie. Doorgaans zijn de volgende redenen als oorzaak te noemen:

Agressie als reactie op een aanval. Kritiek kan door medewerkers in veel situaties als een aanval worden opgevat. Opmerkingen over het funktioneren die als onterecht worden ervaren, zoals in een slecht uitgevoerd funktioneringsgesprek kunnen agressie uitlokken.

Als reactie op frustratie. Men slaagt er niet in een belangrijk doel of verlangen te realiseren. De kwaadheid die dit teweeg brengt wordt dan met agressie afgereageerd.

Agressie als middel om gewenste doelen te bereiken. Het intimideren, het dreigen, dit zijn agressieve middelen om b.v. een bepaalde vergaderuitkomst te bereiken.

Als reactie op bepaalde omgevingscondities, bijvoorbeeld extreem warme temperaturen kunnen de geneigdheid om met agressie te reageren versterken.

Hoe duidelijk het ontstaan van agressie ook kan worden aangegeven toch is de toename van geweld juist op de werkplek een wonderlijk fenomeen. Op het eerste oog lijken de aanleidingen voor het ontstaan van agressie terug te lopen. Met de economische groei die we de afgelopen tijd hebben meegemaakt ligt het voor de hand te verwachten dat de werkende bevolking juist tevredener is met het werk en de werkomstandigheden dan enkele jaren geleden. De schijn bedriegt kennelijk. Het is inderdaad zo dat de arbeidsomstandigheden, mede door wettelijke maatregelen, inmiddels sterk zijn verbeterd. Maar daar staat tegenover dat de werkdruk voor velen is toegenomen. Verder is het zo dat met de nadruk op teamwerk in zekere zin de zogenaamde intergroepagressie, gericht tegen andere rivaliserende groepen wordt gestimuleerd. Bovendien lijkt de tolerantie van de medewerkers voor het accepteren van onvervulde behoeften te verminderen, tegelijkertijd wordt bij tal van medewerkers de drempel om de frustratie en woede op het werk te uiten lager (Flynn, 1998). Een recent onderzoek (Anfuso in Workforce, 1998) laat zien dat maar liefst 84% van de HRM professionals uitspraken dat hun bedrijven met een toename van vijandigheid van de medewerkers te maken hebben. Interessant is de verklaring die voor dit verschijnsel wordt aangevoerd. De hand wordt daarbij in eigen boezem gestoken. Maar liefst 64% van de HRM managers spreken uit dat hun bedrijven veel minder medewerkers-gericht zijn dan zij bij in diensttreding van medewerkers beloofden. Beloftes voor de afstemming werk-privè en loopbaanontwikkeling worden minder waargemaakt dan verwacht. Veel organisaties beloven gouden bergen, vooral als er de nodige krapte op de arbeidsmarkt bestaat. Men realiseert zich onvoldoende dat daardoor bij veel medewerkers torenhoge verwachtingen worden aangewakkerd op het gebied van de arbeidsvoorwaarden, maar ook ten aanzien van de kwaliteit van de arbeid. Te veel beloven en te weinig waarmaken leidt tot een toename van spanningen, teleurstellingen en frustraties. En daardoor kan de drempel om geweld toe te passen lager worden. Naast het niet realiseren van voorgespiegelde verwachtingen zijn er ook andere oorzaken aan te geven. Wij laten die kort de revue passeren.

nToename van de werkdruk

In tal van studies naar het ontstaan van stress wordt de toename van de werkdruk als een belangrijke oorzaak genoemd. De globalisering en informatisering van het werk heeft de psychologische druk verhoogd. Deze druk kan de drempel voor agressie verlagen.

nDe personele samenstelling

De beroepsbevolking heeft door flexibilisering en de sterke roep om mobiliteitsverhoging een zekere deïndividuatie gestimuleerd. In de sociale psychologie een begrip waarmee een toestand wordt bedoeld dat mensen zichzelf en elkaar niet meer als individu ervaren en zich weinig zorgen maken hoe anderen het eigen gedrag waarnemen en waarderen. Factoren zoals anonimiteit, emotionele opwinding en gedeelde verantwoordelijkheid kunnen ertoe leiden dat de eigen indentiteit en daarmee alle remmingen, minder belangrijk worden (Buunk, 1992). In de organisatie betekent dit dat de medewerker zich minder met de organisatie verbonden voelt. Het risico op uitholling van het verantwoordelijkheidsbesef door de sterke nadruk op mobiliteit en de eigen loopbaanontwikkeling wordt vermoedelijk onderschat. Hoe verantwoordelijk voelt men zich voor akties in een organisatie als zo de nadruk op tijdelijke arbeidsrelaties wordt gelegd. Een vraag waar nog moeilijk een uitgewerkt antwoord voor kan worden gegeven.

nDe verlofregeling

Een merkwaardig, niet gewenst bijeffect van de Arbeidsduurverkorting van de laatste jaren is het niet kunnen opnemen van het beschikbare verlof. De voorbeelden daarvan zijn legio. De balans tussen privè en werk komt hiermee onder druk te staan.

nStijl van leidinggeven, in combinatie met zelfsturende teams

Gemis aan direct toezicht is een gegeven dat in zelfsturende teams valt op te merken. De voordelen van deze benadering worden breed uitgemeten. Probleem is dat de nadelen van zelfsturende teams onvoldoende worden onderkend. De rijpheid, zowel van leiding als medewerkers, die nodig is om volgens deze formule goed te werken wordt doorgaans onderschat. Het is een wijze van werken die met veel onzekerheid gepaard gaat. Als onvoldoende wordt geinvesteerd in adequate opleidingen dan is de kans groot dat de beoogde voordelen niet tot hun recht komen.

Preventie van geweld

De Arbo-wet, met aandacht voor persoonlijke veiligheid en welzijn van de werknemers, geeft aan dat de werkgever maatregelen dient te nemen tegen agressie en geweld. Medewerkers kunnen zich zo beter voorbereiden op mogelijk bedreigende situaties. Dezelfde wet geeft verder aan dat de werkgever maatregelen moet nemen om de medewerkers zo veilig mogelijk te laten werken. Bovendien moet gezorgd worden voor een goede opvang van eventuele slachtoffers. Uit deze verplichtingen zijn verschillende concrete activiteiten af te leiden. Een eerste is duidelijke voorlichting over de risico's tijdens het werk. De voorlichting moet worden gegeven aan alle medewerkers, waaronder ook stagiairs en uitzendkrachten. Dit laatste is een belangrijke toevoeging omdat dit juist categorieën zijn die snel over het hoofd worden gezien. De voorlichting moet zich ook richten op de maatregelen die ontwikkeld zijn om de gevaren tijdens het werken zo veel mogelijk terug te dringen. Het spreekt dat in het moderne HRM-beleid regelmatig met het personeel overleg wordt gevoerd over het beleid tegen agressie en geweld. Een belangrijk hulpmiddel daarbij is het gebruik van het 5-W-stappenplan. De 5-W-'s staan voor Willen, Weten, Wegen, Werken en Waken. Zonder een duidelijk beleid en het goed vastleggen en consequent bewaken van de gevolgen daarvan is het niet mogelijk tot verbeteringen te komen. Daarom is een zorgvuldige registratie van voorvallen een belangrijke bouwsteen om tot verandering te komen.

Een van de firma's die veel investeert in het voorkomen van geweld op het werk is de Amerikaanse Postal Service. Met reden, omdat in het afgelopen decennium enkele tientallen postbeambten bij de uitvoering van hun werk door collega's vermoord werden. Dit was en is uiteraard een zwaarwegende reden een preventieprogramma te ontwikkelen. In dit programma zijn zes onderdelen te onderkennen:

nSelectie. Nadrukkelijk wordt nagegaan welk risico op geweld bij een kandidaat-medewerker kunnen worden onderkend. Hiervoor worden speciaal ontwikkelde tests en een interviewaanpak toegepast. Ook worden uitputtend door een gespecialiseerd bedrijf referenties nagetrokken.

nVeiligheid. Een speciaal opleidingsprogramma om het bewustzijn voor risico's aan te scherpen, maar ook tal van praktische zaken krijgen de aandacht, zoals hoe over incidenten moet worden gerapporteerd. Bij dit onderdeel hoort ook aandacht voor materiële zaken als het plaatsen van bewakingscamera's.

nBeleid. Met als belangrijk onderdeel een duidelijke, heldere communicatie over geweld, waarin een "zero-tolerance" ten aanzien van bedreigingen tot uitdrukking wordt gebracht.

nCultuur. Negeren van het bestaan van geweld is riskant. Het is beter de kans op geweld als realiteit te onderkennen. Ook dit is een belangrijk punt van  aandacht om een betere kwaliteit van de arbeid te bereiken. De leiding en medewerkers ervan doordringen dat een gezonde werkplek tevens een veilige werkplek is.

nSociale steun. De wetenschap dat je met directe collega's, maar ook met anderen kunt overleggen over bepaalde moeilijk te hanteren gebeurtenissen wordt gestimuleerd, omdat dit een heilzame werking heeft bij het verwerken daarvan.

nSancties. Het zichtbaar maken van de sancties die worden ondernomen naar medewerkers die in de fout gaan, met als uiterste middel zelfs ontslag.

Wat te doen als agressie plaatsvindt

Duidelijk is dat preventie natuurlijk beter is dan curatief optreden. In de praktijk is het optreden van agressie nooit totaal uit te bannen, daarom is het een terechte vraag, wat te doen als geweld of agressie effectief optreedt? Hiervoor is al gewezen op het belang om duidelijke sancties toe te passen, dus een restrictief beleid te voeren, om agressie en geweld aan banden te leggen.

Hughes Fullorton, een bedrijf dat werkzaam is in de luchtvaart- en defensiesector, heeft naar aanleiding van een omvangrijke afslankingsoperatie een  critical incident team (CIT) in het leven geroepen. Een dergelijk team paste binnen het geheel van maatregelen die werden genomen om de afslankingsoperatie zo effectief, efficiënt en sociaal verantwoord mogelijk te laten verlopen. Naast het CIT-team werd ook een HRM-, communications-, health service-, employee assistence en spirit team opgericht (Root & Ziska, 1996). Wij beperken ons hier tot een korte bespreking van de werkwijze van het CIT-team, omdat dit team een taak heeft bij het verwerken van geweld (agressie), maar ook andere trauma's, zoals de gevolgen van ongevallen in de organisatie.

Het onmiddellijk optreden als agressie zich voordoet is naast de preventieve taak een opdracht voor een CIT-team. Een dergelijk team bestaat meestal uit een veiligheidsverantwoordelijke (arbo-deskundige) die de leiding heeft, een HRM-, een juridisch- en een medisch specialist. De managers in de verschillende afdelingen van Hughes Fullerton kregen een korte training waarin ze enerzijds leerden hoe en waar ze op moesten letten om potentieel geweld door personen op te sporen. Anderzijds kregen ze te horen welke procedure ze moesten volgen als agressie zich voor deed. Daarnaast werden alle medewerkers via een nieuwsbrief op de hoogte gebracht dat er een CIT-team geïnstalleerd werd en kwam er een soort intern noodnummer.

Een manager of een medewerker die een bepaald feit opmerkt meldt dit zo snel mogelijk aan het CIT-team dat afhankelijk van de urgentie zo snel mogelijk in actie komt. Het team schat in of de medewerker tegen wie de klacht is gericht onmiddellijk naar huis wordt gestuurd met behoud van loon zolang het onderzoek loopt, of dat een andere maatregel nodig is. Vervolgens wordt een intern onderzoek gestart door de arbo- of/en de HRM verantwoordelijke waarbij verschillende bronnen worden benut. De werkwijze zoals die bij dit Amerikaanse bedrijf wordt toegepast heeft als doel zo snel mogelijk duidelijkheid en helderheid over de voorvallen te scheppen. Hiermee wordt voor de medewerkers de nodige zekerheid en veiligheid bereikt.

Het Amerikaanse bedrijf verwacht dat de instelling van een CIT-team als voordeel heeft dat werkonderbrekingen worden vermeden en dat de organisatie geen extra kosten behoeft te maken. Verschillende Nederlandse bedrijven, zoals de Banken, hebben een vergelijkbare opzet ontwikkeld. De doelstelling is echter niet zozeer om opvang te bieden voor medewerkers die het slachtoffer zijn van geweld door collega's, maar meer een bijdrage te leveren bij de verwerking van traumatische gebeurtenissen als een bankoverval. Op dit moment is geweld in organisaties tussen collega's nog geen algemeen verschijnsel. Een preventieve aktie is de instelling van een CIT-team om zo snel en adequaat te reageren als geweldsincidenten zich voordoen.

Afsluiting

Of er een sterke toename is van geweldsdelicten tussen medewerkers onderling is nog onduidelijk. De verharding van de samenleving en de klachten die links en rechts te beluisteren zijn over vermindering van de collegialiteit geeft wel reden tot zorg. Het ligt voor de hand te verwachten, als we afgaan op de ervaringen in de USA, dat medewerkers in de arbeidsorganisatie helaas meer met geweld te maken zullen krijgen. In een modern Arbo-beleid past veel aandacht voor preventie. Daarvoor zijn verschillende maatregelen geschikt. Twee hoofdwegen zijn daarbij essentieel. Op de eerste plaats de zorg voor goede preventie en op de tweede plaats alerte en concrete akties als er daadwerkelijk iets is gebeurd. Daarom zal in veel organisaties het thema geweld op de werkplek nog nadrukkelijker op de agenda moeten worden geplaatst. Deugdelijke beleidsacties zullen een sterke preventieve werking hebben. Weliswaar is geweld nooit totaal uit te bannen, maar het terugdringen van de kans op het ontstaan van geweld is zeker haalbaar.

Literatuur

G. Morgan (1986). Images of organization. Sage Publications, Beverly Hills

G. Flynn (1998). Why employees are so angry. Workforce

ILO (1998). Violence on the job, a global problem. Geneve

A.M. O'Leary, R. Griffin and D. J. Glew (1996). Organization-motivated agression: a research framework. In: Academy of management review

A.P. Buunk (1992). Agressie. Uit: Sociale psychologie, red. R. Meertens en J. von Grumbkow. Wolters Noordhoff/Open Universiteit, Groningen/Heerlen

D. Anfuso (1998). Deflecting workplace violence. Workforce

Root, David A. & Mark D. Ziska (1996). Violence prevention during corporate downsizing: The use of a People team as context for the Critical Incident Team. In G.R, Vandenbos & E.Q. Bulatoa (eds.), Violence on the job. Washington: American Psychological Association.

wilfried.vandermeeren@ou.nl